万字干货 | 400位CEO报名，6小时分享，创业的秘密都在这里

建立过多的合伙人，找牛人（屁股多了，错误的选择就越多）

想找个产品经理来想顶层战略（早期产品定义是CEO最不能偷懒的）

什么都想自己干（刚创业时什么都想自己干，感觉都很容易）

创业的第一步，接触到你的真实用户是至关重要的，很多人说我做过调研，看过报告，百度搜过，这些都是无效的，你一定要去接触你最真实的客户。

如果不接触真实用户，完美的计划往往是没有用的

功能多不等于用户想要的。你的功能多少不重要，重要的是满足需求

用户需要的，付费也不是问题，用户不要的，倒贴也没用

拿PMCAFF做外包大师举例，我们找过各种企业来找他们最痛的需求在哪里，他们最关心的平台能否提供一个高质量的项目经理来把项目很好的管控起来，省去甲方和技术、产品、设计沟通的繁琐流程，这其实是真实用户给到你的真实反馈。

第二个是早期功能多而并非用户想要的。如果大家看过外包大师的网站（www.waibaodashi.com)，从前端来看，我们开发的功能并不多，但是后台会更复杂一些（项目管理的支撑系统，线索的管控系统，供给系统等等）。

第三点是如果用户需要的话，付费也都不是问题。最近的火爆的内容付费就是比较好的一个证明。

这里给大家看一个外包大师服务过程中的一张表格，虽然是简单的5W2H，但是能够保证甲方的项目在做出来的时候符合他的商业目的的。

那么接下来我们怎么去判断一个需求是好需求呢。我给大家一个简单的公式：

需求的必要性＝人数 x 频度 x 深度

人数是否足够多；频次是否足够高；深度是指为了满足某个需求你愿意付出多少的代价。

外包大师服务人数和频次虽然不是非常的高，但深度是非常深的，客户愿意用价格换取速度和质量，我们在服务过程中会对需求进行严格的把控，重要性、持续性和性价比等方面我们都会做一个考虑，大家也可以看一下我们的需求管理列表。

今天大家做产品不外乎以下几个流程，在成熟的大公司里面，以下流程可以按部就班地做完，但在创业公司里面，因为成本的原因这么面面俱到几乎是不可能的，所以作为早期创业公司的老板，你更应该把精力放在需求阶段。

第二份工作：找增长，做模型

创业者的第二份工作是找增长引擎，做你的商业模型。这个阶段你找来的人必须能帮你做增长做商业模型的人，而并非简单的产品、技术人员。

第一点要做的就是建立MVP，它的功能就是让你拿来接触用户很早就根据用户的反馈来改进你的产品。即先在市场上投入一个极简的产品原型，然后通过不断学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以此来适应市场。很常用的办法就是先在微信上来试验你的业务和需求是否成立。

第二点就是你产品要有一些突破性的创意。具体从这几个方面来考虑：

• 至少在现状的基础上提升 10 倍

• 利用信息大幅削减边际成本（拓展商业中的供应环节的成本应该尽可能的缩小）

• 创意应该能够通过 Larry Page 首创的“牙刷测试”：这个创意是否能解决一个真实的客户问题或者常见用例？它是否极有帮助，能让用户每天都使用好几次？

• 第三点就是验证市场和销售，可以通过AARRR模型来验证产品投入市场的效果。

• 获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标）

• 激活（Activation）：用户的第一印象好吗？（价值指标）

• 留存（Retention）：用户会回来吗？（价值指标）

• 收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标）

• 推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标）

• 创业过程中还有最重要的一点就是加速度，这方面我有3点建议如下：

• 人招不上来，但活不能等（一招人一两个月过去，机会也丢失了）

• 没产值的人，立刻开掉（用没产值的人，不如选择外包）

• 加大增长人员投入（能搞定增长的人，要加大力度）

至少在现状的基础上提升 10 倍

利用信息大幅削减边际成本（拓展商业中的供应环节的成本应该尽可能的缩小）

创意应该能够通过 Larry Page 首创的“牙刷测试”：这个创意是否能解决一个真实的客户问题或者常见用例？它是否极有帮助，能让用户每天都使用好几次？

第三点就是验证市场和销售，可以通过AARRR模型来验证产品投入市场的效果。

获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标）

激活（Activation）：用户的第一印象好吗？（价值指标）

留存（Retention）：用户会回来吗？（价值指标）

收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标）

推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标）

创业过程中还有最重要的一点就是加速度，这方面我有3点建议如下：

人招不上来，但活不能等（一招人一两个月过去，机会也丢失了）

没产值的人，立刻开掉（用没产值的人，不如选择外包）

加大增长人员投入（能搞定增长的人，要加大力度）

第三份工作：创建指数型组织

第三份工作其实要比前两份工作更有意思，当你到了需要做第三份工作的时候，你的公司就成了一个产品，你的目标应该是把你的公司在前两份工作的层面做的更高效。

彼得德鲁克在《大变革时代的管理》一书中说过一段话：

“再过10或15年，组织也许会将所有‘支持性’而不‘产生收入’的工作，以及所有不给员工提供升入高级管理层机会的活动，都委托给外部单位去做。这意味着在很多组织里，完成大部分工作的不是组织内的员工，而是外部单位的雇员。”

这意味着你在建立组织的时候要考虑，你不仅仅要建立一个干活儿的组织，更多的是要为组织产生效益的人。

第一点是要拥有一个宏大的变革目标（MTP）。比如微博：分享你身边的新鲜事儿；比如TED：值得传播的思想等等。

第二点是建立一支团队。基本需要以下几种角色：

• 梦想家：这是公司理念的基础角色。拥有最宏大公司愿景的创业者负责构思 MTP，并让组织走上正轨

• 用户体验设计：这一角色专注于用户的需求，确保和用户之间每一次接触都尽可能直观、简洁而清晰

• 程序设计／工程：这一角色负责将制造产品或服务所需的各种技术组合起来

• 财政／商业：商业职能决定了组织的生存能力和盈利能力，这一角色是与投资人交流的基石，管理者最重要的扭亏为盈点

• 第三点是建立一个社群。基本有三个步骤：

• 用 MTP 来吸引早期成员

• 培育社群

• 创建一个将平等参与和自动化的平台

• 社群的重要性体现在以下几点：

• 在 MTP 社群中验证创意

• 获取产品反馈

• 寻找合作创业者、承包人和专家

• 利用众筹和众包来验证市场需求、加速市场营销

梦想家：这是公司理念的基础角色。拥有最宏大公司愿景的创业者负责构思 MTP，并让组织走上正轨

用户体验设计：这一角色专注于用户的需求，确保和用户之间每一次接触都尽可能直观、简洁而清晰

程序设计／工程：这一角色负责将制造产品或服务所需的各种技术组合起来

财政／商业：商业职能决定了组织的生存能力和盈利能力，这一角色是与投资人交流的基石，管理者最重要的扭亏为盈点

第三点是建立一个社群。基本有三个步骤：

用 MTP 来吸引早期成员

培育社群

创建一个将平等参与和自动化的平台

社群的重要性体现在以下几点：

在 MTP 社群中验证创意

获取产品反馈

寻找合作创业者、承包人和专家

利用众筹和众包来验证市场需求、加速市场营销

第四点是建立一个小型、独立、多元化的团队，最适合员工的极度自我管理。培养全员对 MTP 的认同感和使命感。

最后，外包大师就是面向不同阶段，为企业提供整体解决方案和个性化定制服务。谢谢大家。

嘉宾：王宇峰 乐视金融高级产品总监

主题：做好产品的5点法则

大家好，我是王宇峰。这次我给大家分享的主题是做好产品的5点法则，主要分产品感悟；产品经理的能力和做好产品的5点法则这三部分来讲。

产品感悟

从事产品经理职业的过程中，我最常思考的一个问题就是：产品是什么？我从经常看的一本书KK的《科技想要什么》中理解到了一些东西：

产品是一个有着自我生长意识的事物，他需要被产品经理们赋予生命，在周期内它会自我完善，自我生长。

汽车发展史

下面我解释一下上面那段话，你可想象一下，一辆汽车被发明出来之后的无数年间，它的每一次变化和更新并非某个设计师能决定的，某种意义上它是一种自我的迭代。电脑也一样。

电脑发展史

那么我又在想：产品经理又是什么？怎么去定义它的角色？我的答案是：产品经理是决定了一个产品的上限的人。 一个赋予产品灵魂的人。

产品经理的能力

产品经理的核心能力，我认为有以下三点：

• 规划：规划就是规划产品的路线，是规划产品生命周期的能力

• 目标：获取产品各个阶段的核心目标的能力

• 眼光：是能穿透一切外部因素看到趋势的能力

规划：规划就是规划产品的路线，是规划产品生命周期的能力

目标：获取产品各个阶段的核心目标的能力

眼光：是能穿透一切外部因素看到趋势的能力

第一个规划的能力。产品最终会是什么形态，每一步做成什么样，会分成几步来去完成最终的形态。举个例子：滴滴。

第二点是各阶段目标设定的能力。通过宏观的产品规划，我们可以设定实现的不同阶段所需要的功能，完成产品的进化过程。

第三个建立产品信息架构的能力。做一个产品详细设计之前，信息架构都是最重要的一项规划。

做好产品的5点法则

我总结了几点做好产品的法则如下：

• 做有趣的产品

• 简单就是一切

• 赋予产品一个信仰

• 质疑一切固有的思维

• 相信你的用户，他们才是上帝

做有趣的产品

简单就是一切

赋予产品一个信仰

质疑一切固有的思维

相信你的用户，他们才是上帝

做有趣的产品。

好奇心是吸引用户的第一步。产品可以给用户一个预期，再给一个不可预知的结果，让用户觉得这还蛮有趣的，通过内在动机去吸引用户自行学习、发掘。

情感因素可打动你。带有情感投射因素设计，会比较容易打动用户，让他觉得有趣。情感因素可以是很多，比如朋友圈是炫耀，魂斗罗是童年的回忆，我叫MT是对魔兽的迷恋，美颜相机是寻找自信。

超出期望，这很有趣。漫威在最近的电影中设置的“彩蛋”就是超出期望的很有趣的。超出期望的东西要是下一个产品特征的伏笔，或是附加值。

简单就是一切。

别让我做选择题。对用户来说，任何选择都意味着会有不确定因素存在，意味着机会成本增加，那么放弃也变成了一种选择。选择“是”或“否”，远远比“ABCD”的选择更容易决策。

信息和交互很多，适当在每一个交互中尝试减少信息，那怕会增加交互过程。从最早PC时代中，使用的表单（用户名、邮箱、密码、昵称、密保、验证码），在一个页面中，同时也在一步完成。无线时代，每个页面的元素相对很少，更强调交互过程，会分成多个页面完成。这是时代的变迁，用户成长带来的体验上的进步。

赋予产品一个信仰。

这是产品的灵魂。任何产品的发展都需要有“灵魂”，有了它产品才会真正的有“自我意识”，并且会排斥其他不相容的进入。产品的“灵魂”是赋予它的，它会“告诉”用户“它是谁”，“它能做什么”。

质疑一切固有的思维。

人所拥有的怀疑、不信任、不理解是一种与生俱来的武器。人们在进化过程中开发了一套武器保护自己，抵御危险知识对自己信奉的世界观的破坏。这些武器叫作：怀疑、不信任、不喜欢、厌倦、不理解。这些武器是非常宝贵的。如果你的内心对听到的一切都是开放的，那你的生活将迅速崩溃。

任何固有的逻辑，并非没有错漏，先尝试了解它。产品经理很多时候会去设计流程，在多数的情况下，会依照现行的业务执行过程去设计，目的是让它可以执行下去，但是有时这并不完全是正错的。产品的流程设计中，先尝试了解清楚每个角色所做的事情的真正价值和决策的依据是什么，然后尝试挑战它。

相信你的用户，他们才是上帝。

是他们选择了，这很重要。你的产品也许没有看起来那么好，也许有更好的产品存在，也许用户只是忘记了其他，但用户选择了打开它，这很重要，任何一点不友好都可能会导致用户放弃。所以，所有影响到友好性的设计或是问题，我会要求第一优先级处理。

用户的抱怨是不可多得的财富。重视愿意向你吐槽你的产品有多糟糕的用户，他们的抱怨或是因为有强烈的需求，或是因为真正用心在使用产品，或是只想吐槽而已。多数时候，我会把客服反馈问题做为产品优化的第一优先级。

嘉宾：郑灵辉 健一会创始人兼CEO

主题：6大技巧教你避免融资那些坑

大家好，我是郑灵辉。这次我分享的主题是6大技巧教你避免融资那些坑。我喜欢用简单直白的话把技巧讲清楚，所以大概我会从以下6个部分展开来讲：

• 先把计划书写好

• 找对基金找对人

• 投资人听不懂怎么办

• 见完后不要着急

• 你的项目为什么被PASS

• 能顺利拿到投资的项目不一定是好项目

先把计划书写好

找对基金找对人

投资人听不懂怎么办

见完后不要着急

你的项目为什么被PASS

能顺利拿到投资的项目不一定是好项目

先把计划书写好

要明白向投资人讲故事的逻辑（适当地吹牛是可以的，但不要过分），下面12个小点我认为是计划书里必须要涵盖的：

• 我要干的是这个事(一句话说明要做什么)

• 你为什么要干这事儿（市场的痛点及规模）

• 我是这么干的(解决方案、场景、流程)

• 产品或服务长啥样(照片？截图？场景举例？)

• 为什么你能干成（团队搭配很牛逼，供研产销一个不缺）

• 有收入了么？（写上）

• 有数据了么？（写上）

• 与别人比牛逼在何处？（画个表）

• 别人抄你容易么？（抄你不难的话，你能跑多快）

• 需要多少钱？用在哪？（画个饼图）

• 将来打算干成啥样？（战略规划）

• 最后总结一下你的至少三个牛逼的亮点（其实有一个特别牛逼的亮点也就够了）

我要干的是这个事(一句话说明要做什么)

你为什么要干这事儿（市场的痛点及规模）

我是这么干的(解决方案、场景、流程)

产品或服务长啥样(照片？截图？场景举例？)

为什么你能干成（团队搭配很牛逼，供研产销一个不缺）

有收入了么？（写上）

有数据了么？（写上）

与别人比牛逼在何处？（画个表）

别人抄你容易么？（抄你不难的话，你能跑多快）

需要多少钱？用在哪？（画个饼图）

将来打算干成啥样？（战略规划）

最后总结一下你的至少三个牛逼的亮点（其实有一个特别牛逼的亮点也就够了）

找对基金找对人

找对基金：

• 这个基金这个领域不投

• 你超出了这个基金的单笔投资

• 这个基金要求产业协同

• 这个基金要求控股

• 这个基金见你就为了学习

• 这个基金其实是个FA

这个基金这个领域不投

你超出了这个基金的单笔投资

这个基金要求产业协同

这个基金要求控股

这个基金见你就为了学习

这个基金其实是个FA

找对人：

• 合伙人忙死了，哪有空理你

• 找投资经理不一定错

• 这个投资人在看你的竞品

• 这个投资人投过你的竞品

合伙人忙死了，哪有空理你

找投资经理不一定错

这个投资人在看你的竞品

这个投资人投过你的竞品

投资人听不懂怎么办？

是不是自己没想明白：

• 争取用一句老奶奶都能听明白的话去讲你的商业模式（学学人家白居易）

• 用类比或比喻：比如2C领域的京东

• 在PPT或黑板上画出来

• 举一个场景化的例子

• 把投资人当成你的用户或客户

• 如果再听不明白，你要思考你的方向对不对了

• 投资人可能真没听懂：

• 在美国，风险投资基金的10年平均年化报酬率只有1.6%，还不如定存

• 其中，Top 5%的基金，10年年化投资报酬率在28.7%，还不如地产

• 其中，Top 25%基金，10年年化投资报酬率在7.4%

• 很轻易可以得出一个结论，至少有 50%的投资人看不出项目好坏

• 所以我们经常听到创业者说，投资人看不懂。很正常啊，仅1/4听懂。

争取用一句老奶奶都能听明白的话去讲你的商业模式（学学人家白居易）

用类比或比喻：比如2C领域的京东

在PPT或黑板上画出来

举一个场景化的例子

把投资人当成你的用户或客户

如果再听不明白，你要思考你的方向对不对了

投资人可能真没听懂：

在美国，风险投资基金的10年平均年化报酬率只有1.6%，还不如定存

其中，Top 5%的基金，10年年化投资报酬率在28.7%，还不如地产

其中，Top 25%基金，10年年化投资报酬率在7.4%

很轻易可以得出一个结论，至少有 50%的投资人看不出项目好坏

所以我们经常听到创业者说，投资人看不懂。很正常啊，仅1/4听懂。

见完后不要着急

融资和谈恋爱一样，要把握好节奏：

• 融资是一个迭代的过程，先找投资经理当个小白鼠，根据反馈尽快修改BP

• 尽快把第一份投资意向书搞定

• 投资意向书确定了，会大大增强你的自信

• 可以集中批量见机构，为拿到多个意向书创造条件

• 如果机构不签意向书可以直接进入尽调，那就不签（意向书更多是对创始人的约束）

• 在拿到意向书之前不要去纠结价格（纠结价格意义非常有限）

融资是一个迭代的过程，先找投资经理当个小白鼠，根据反馈尽快修改BP

尽快把第一份投资意向书搞定

投资意向书确定了，会大大增强你的自信

可以集中批量见机构，为拿到多个意向书创造条件

如果机构不签意向书可以直接进入尽调，那就不签（意向书更多是对创始人的约束）

在拿到意向书之前不要去纠结价格（纠结价格意义非常有限）

你的项目为什么被PASS（团队、产品、收入）

一张图告诉你你的项目为什么被pass了：

能顺利拿到投资的项目不一定是好项目

社会上顺利拿到大钱的项目，以风口的项目居多，但“风口”害死了一大批投资人：

• 有些业务根本无法盈利，一个个投资人继续前赴后继，共同为了维持大泡泡不要破灭。

• 很多投资人的投资逻辑不是项目本身所创造的商业价值，而是为了下一轮能否顺利找到接盘侠。

• 很多投资人的投资逻辑为跟着大机构一起投，本身缺乏独立判断能力。

有些业务根本无法盈利，一个个投资人继续前赴后继，共同为了维持大泡泡不要破灭。

很多投资人的投资逻辑不是项目本身所创造的商业价值，而是为了下一轮能否顺利找到接盘侠。

很多投资人的投资逻辑为跟着大机构一起投，本身缺乏独立判断能力。

如果你融资不顺利，不要气馁：

• 推100家，见30家，拿3-4个TS，1-2个进入实质交割阶段；

• 熟悉投资人的特征：努力做个好人、爱跟风、各种热心帮助、拖延以降低风险、态度含糊不清（担心直言伤害人）。

推100家，见30家，拿3-4个TS，1-2个进入实质交割阶段；

熟悉投资人的特征：努力做个好人、爱跟风、各种热心帮助、拖延以降低风险、态度含糊不清（担心直言伤害人）。

嘉宾：波波 爱盈利创始人兼CEO、阿里腾讯特邀推广顾问

主题：初创企业如何做好产品的运营推广

大家好，我是波波。这次我分享的主题是初创企业如何做好产品的运营推广。

我先给大家用一张图梳理一下目前互联网的时代背景：

再看看2017App推广生态环境的变化

坏的方面是：

• 流量价格继续飙升

• 推广渠道审核严格

• 流量分散且难定向

• 大玩家学会了主流套路

流量价格继续飙升

推广渠道审核严格

流量分散且难定向

大玩家学会了主流套路

好的方面是：

• 好产品的机会到来

• 盈利模式决定生死

• 玩法变更带来新机会

• 专业团队优势凸显

好产品的机会到来

盈利模式决定生死

玩法变更带来新机会

专业团队优势凸显

我认为一款好的PC产品的特性：较强的专业程度+较好的SEO能力，那么一款好的移动产品的特性是什么呢？我认为是：高频+刚需；有好的内容；重视生态阵营。2017年App推广的趋势是：认同感+应用市场+买量+事件营销。

有人说移动互联网时代流量太贵不管用了，得靠内容来营销，我是这么看的，不同的内容解决的是不同的目的：

• 解决流量（热点）

• 解决认同度（干货、热度）

• 解决活跃（量/形式）

解决流量（热点）

解决认同度（干货、热度）

解决活跃（量/形式）

ASO优化过程拆解

数据优化影响因素

下面我举一些关键词优化的例子：

第一个案例：某理财产品核心关键词全部Top1，用户搜大部分关键词都能看到你的产品，他会觉得这个产品还不错，而且是受欢迎的。

第二个案例：俄罗斯方块优化案例

第三个案例：关键词覆盖优化案例

第四个案例：热搜与联想词案例

我们再来看一些更加基础的优化方式：

应用ICON设计的一些流派

标题与图标优化

给大家展示一些标题的流派：

关键词覆盖的一些流派：

另外还有一点就是分包战略的提前布局来应对产品被下架的风险。

在做产品之前都会去分析竞品，我从应用市场优化的角度谈谈怎么分析竞品。从竞品数据分析可以看出，同花顺整体优化效果最佳，榜单、ASO各项数据均是同类最佳，爱投顾整体优化水平较高，牛股王覆盖词方面表现较好。评论对于整体效果有至关重要的影响。

做优化之前，你要知道应用商店的主要流量都是来源于哪里，如下：

下面我精选了几个媒体投放的案例给大家展示一下：

第一个是某综合信息服务类App，通过应用商店的热词优化做到了1.56元的CPA。

第二个是ARPG付费手游，连续的投放使得几个月的排名保持在高位平稳水平。

第三个是俄罗斯方块，让通用热词变成了品牌词，拿到了更多的精准用户。

另外我再结合机刷、新媒体大号广告、爱盈利iMoney三种渠道来比较一下微信流量

iMoney支持用户的定向，这是另外两种玩法不能够更好支持的。

刚刚说了不少苹果的平台，接下来介绍一下安卓应用市场的投放与优化服务。

App Store用户质量在应用市场中最高，只能靠优化获取更多用户，总榜、分类榜、ASO、热搜榜等流量入口都值得投入，建议投放金额占全部市场推广预算的50%左右。行业产品以ASO优化为主，普适性产品以榜单优化为主。

百度市场商业化度较高的市场，CPT/CPD投放为主，关键词排名优化主要是通过春华后台的金牌关键词进行CPD竞价，结合一些分类排行榜、下载量、评论的优化。一般下载量等级千万级、百万级，产品质量度才算合格。广告投放和优化投入的经费比例建议在8:2，比如你有10万预算做百度市场，花8万在官方合作上，花2万用于优化。建议投放金额占全部市场推广预算的15%左右。

360市场总榜和分类榜单看下载总量和近期下载量，关键词排名看搜索下载打开次数，广告投放和优化投入比建议6:4。建议投放金额占全部市场推广预算的15%左右。

应用宝市场当前建议以优化为主，主要做分类榜优化、关键词排名以及优化联想词，广告投放和优化投入比建议3:7。建议投放金额占全部市场推广预算的15%左右。

小米市场建议以优化为主，主要做分类榜优化、下载量评论优化、广告投放和优化投入比建议2:8。建议投放金额占全部市场推广预算的5%左右。

华为、魅族、OPPO、VIVO建议优化与推广相结合，广告投放和优化投入比建议5:5。建议投放金额占全部市场推广预算的2%左右。

接下来举几个安卓市场应用优化的案例：

第一个是汽车之家（应用宝、360）关键词覆盖竞品分析案例。

根据数据分析，汽车之家在核心关键词覆盖上大约有80+词左右，而竞品汽车报价大全约有120+词左右，汽车之家（ABCD）单个产品在关键词覆盖上与竞品有一定差距，且重点关键词排名上与行业竞品普遍存在差距，建议进行针对性优化已有关键词排名，其次进行（ABCD）产品关键词覆盖优化。

产品在下载量、评论以及评分上都还需要进一步优化，以达到竞品的水平或超越竞品；此外，产品在投放上部分细节需要进一步优化，才能保证全面的竞争优势。

第二个是几何炒股的主流安卓市场ASO优化案例

几何炒股新产品，通过爱盈利一段时间的ASO覆盖与优化，每个市场每天新增用户增加了几百个，平均CPA成本，做到了10元以内。

第三个是塔读百度手机助手CPD优化案例

CPD投放，配合选词，时段，更新，达到获取用户增加，成本降低的效果。利用独家的智能投放监控系统，加上资深优化师人工干预，提升投放效果

第四个是打个借条百度系投放案例

长时间的优化投放，使得产品能够获得较高的展示量。且CPD成本控制在一个极低的范围，投放的用户十分精准，实际有效转化率远远好于该产品广告投放的平均水平。

第五个是36Kr广点通投放案例

爱盈利提供广点通资深优化师和专业广告图片设计，不断优化广点通的投放效果，增加产品的曝光量和点击率，同时降低点击均价和转化成本。轻松实现KPI的要求。

最后，爱盈利可以给各位提供以下各种服务：

基础优化。针对标题和100个关键字、icon、截图、描述等方面进行专业优化，激发产品的自有潜力提升自然转化。

ASO投放。区别于机械的打牌名刷词，在基础优化的基础上，进行安全合理的优化操作，最终留下一个高自然量的优质产品。

推广计划。根据CP的推广进度要求，和预算的限制，做出匹配可行的推广计划，保证推广KPI的如期达到。

渠道执行监控。利用强大的数据监控能力，以及资深优化师的实时跟进，随时分析投放产出比，达到精准投放写效果。

新规则响应。第一时间捕捉渠道的动态，根据最新的渠道规则，及时的做出推广投放和优化的响应，不错过任何机会的风口期。

风险规避。远离清词、降权、清榜、下架、封号等渠道惩罚处理的风险。保证CP的核心利益不收到任何安全威胁。

应急响应。7*24小时，响应客户的投放和优化需求，完全胜任爆发事件的跟进，抓住每一个热点营销期。

成本把控。帮助CP在投放之前清楚的了解投放的预期效果，和成本估计，确保每次投放，都在掌握之中。

嘉宾：贺伊韩 未来法律CEO、法律顾问

主题：创业公司如何避开法律的坑

大家好，我是贺伊韩。这次我带来的分享主题是创业公司如何避开法律的坑。

首先我给大家带来了4个开场问题，大家可以根据自己的思考给出答案。

开场问题

1、A公司与B投资人，签署了一份投资协议，约定B投资人投资1亿元，获得A公司20%的股权，且在投资协议第4.10条明确约定：“B投资人有义务在融资完成之日起1年内，协助A公司完成不低于人民币5000万元的银行贷款，否则A公司创始人有权以人民币1元的象征性价格购买B投资人持有的A公司6.7%的股权”。

一年之后，公司并没有获得银行5000万元的贷款，创始人向法院起诉行驶上述购买权利，但是最后法院判决并没有支持创始人的诉请。请问是为什么？

答：关键在于「协助」两个字。创业者在后续融资或者拿到外部一些资源的时候，有些投资方包括占投等，希望除了钱之外，还想投一些定向的资源（流量、品牌的注入等等），这些最好要约定时间节点等细节，否则在法律上并不具备约束力。

2、一个创业公司，获得了一个天使的投资，但是天使对于创始人的开发进度非常不满意，经几次谈判，最后谈崩了，天使投资人偷偷拿走公司的公章、财务章，导致公司根本无法使用账户资金（余额在200万左右），天使投资人提出，创始人退居COO，CEO让天使自己来做，创始人已经2月未能支付员工工资，但是员工还是相信创始人，继续在公司工作，如果你是创始人，你如何处理？

答：本题的重点是对于发生盗窃这种事情，正确的做法报盗窃，但这个案例里面创始人的做法是报丢失（没有明确证据）。后面一种做法天使投资人是不一定会配合的，因为补办公章是需要其他股东和法人办签字的。当时我们建议他们所有的员工去劳动仲裁起诉公司，法人出面应诉一下，这样就可以通过法院的方式把钱划到员工的账上。（前提是和员工商量好）

3、资本寒冬下，一家公司与B轮投资人签署了一份《投资协议》，约定投资人民币3000万人民币，获得公司15%的股权，交割条件之一是，所有联合创始人需要和公司签署《劳动协议》，但是在交割前夕，其中股权排第二的股东突然提出想回大公司，而且已经告知了投资人，请问，如果你是主创，你计划如何处理？

答：出发点是尽力留住联创，表明大家的利益点都是一致的，就是经济利益。

4、一家公司在完成C轮融资（一战略投资人，A股上市公司，C轮估值2亿美金，融资额为5000万美金）后第二年，在公司账上还有余额2亿元人民币时，被直接出售给了该战略投资人，出售总价为美金1.5亿元，但是80%上市公司股票+20%现金），此时创始团队合计持有40%的股权（创始人并没有实缴出资），A轮投资人持有15%（A轮投资额200万美金），B轮投资人持有20%（B轮投资额1500万美金），最后创始人一分现金没拿到。

1）创始人为什么会同意这个交易？2）为什么创始人最后没有拿到钱？

答：（1）因为创始人在签C轮文件的时候签了一个条款叫零售权，意思是只要投资人同意把公司卖掉，创始人必须得同意。（2）个人税点。1.5亿美金*40%*20%=1200万美金都交个人所得税了。

创业可能遇到的问题

第一阶段：设立公司时可能的问题：

例如：注册资金多少？从事的商业模式是否需要行政许可或者特别审批。

第二阶段：运营公司时可能遇到的问题：

人员问题（设立合伙人，关键员工的股权，期权问题，商业秘密保护）；商业模式无法绕开现行规管、业务牌照问题；日常经营问题（合作协议，采购，对外销售）。

第三阶段：公司融资时可能遇到的问题：选择谁，融资多少，VIE搭建的问题，与投资人之间谈判的问题（从term开始），最终条款后续，后续如何使用资金。

第四阶段：后续持续运营中遇到的问题。

融资时的法律问题：美元和人民币的选择（一）

美元的优势和劣势

优势：

• 资金充裕，特别是后期

• 对企业盈利/发展的要求没有那么迫切

• 对具有中国特色的合规性问题有时可以睁一只眼闭一只眼

• 劣势：

• 拿钱慢主要是架构会费一些时间，这里的架构指的是VIE架构。VIE(Variable Interest Entities，直译为“可变利益实体”)，即VIE结构，又称“协议控制”，参考VIE示意图

• 花钱麻烦就是在境内美元兑换人民币的手续较为麻烦——解决方式

• 上述境外给钱境外发股也是已经搭建美元结构的公司想再拿人民币融资的解决办法

• 目前很多公司纷纷开始拆除VIE的工作，但是动机还是比较投机

资金充裕，特别是后期

对企业盈利/发展的要求没有那么迫切

对具有中国特色的合规性问题有时可以睁一只眼闭一只眼

劣势：

拿钱慢主要是架构会费一些时间，这里的架构指的是VIE架构。VIE(Variable Interest Entities，直译为“可变利益实体”)，即VIE结构，又称“协议控制”，参考VIE示意图

花钱麻烦就是在境内美元兑换人民币的手续较为麻烦——解决方式

上述境外给钱境外发股也是已经搭建美元结构的公司想再拿人民币融资的解决办法

目前很多公司纷纷开始拆除VIE的工作，但是动机还是比较投机

VIE结构示意图

融资时的法律问题：美元和人民币的选择（二）

人民币的优势：

• 拿钱迅速用钱方便

• 现在的资本寒冬中，还是有很多人民币基金比较活跃

• A股以及新三板活跃，国内目前的TMT行业的市盈率很高

• 人民币的劣势：

• 喜欢对赌，对公司何时盈利/增长速度有要求，比如会要求投资后1年就盈利分红要求，否则补偿现金/股权

• Termsheet中回购条款喜欢绑定创始人承担回购责任

• 法律和财务合规问题，要求较高

• 例如公司的运营证照是否已经适当取得；公司拿发票抵扣工资不能继续；未按照实际工资缴纳公积金/社保。主要原因：美元基金和人民币基金的年限以及成熟度不同。

拿钱迅速用钱方便

现在的资本寒冬中，还是有很多人民币基金比较活跃

A股以及新三板活跃，国内目前的TMT行业的市盈率很高

人民币的劣势：

喜欢对赌，对公司何时盈利/增长速度有要求，比如会要求投资后1年就盈利分红要求，否则补偿现金/股权

Termsheet中回购条款喜欢绑定创始人承担回购责任

法律和财务合规问题，要求较高

例如公司的运营证照是否已经适当取得；公司拿发票抵扣工资不能继续；未按照实际工资缴纳公积金/社保。主要原因：美元基金和人民币基金的年限以及成熟度不同。

融资的标准步骤

• 前期接触（市场上的专业机构：FA（例如小饭桌）、天使、家人朋友熟人）

• 确定估值

• 投资方出具TS，双方讨论签署TS

• FDD、BDD、LDD.

• 搭建VIE（适用美元融资时）架构/ 过桥贷款

• 签署正式协议

• 完成交割前提条件：公司知识产权的处理 – 比如公司使用的商标/专利都是以创始人个人名义申请的，投资人会要求在交割之前转回给公司。创始人团队签署统一的保密和不竞争协议，控制协议的签署（美元融资时）。

• 交割，公司拿到钱

• 交割后的义务——遵守协议，完成合规的要求。

• 以第一次融资为例：对于美元融资来说，需要2.5-3个月；对于人民币融资来说，需要0.5-1.5个月。

前期接触（市场上的专业机构：FA（例如小饭桌）、天使、家人朋友熟人）

确定估值

投资方出具TS，双方讨论签署TS

FDD、BDD、LDD.

搭建VIE（适用美元融资时）架构/ 过桥贷款

签署正式协议

完成交割前提条件：公司知识产权的处理 – 比如公司使用的商标/专利都是以创始人个人名义申请的，投资人会要求在交割之前转回给公司。创始人团队签署统一的保密和不竞争协议，控制协议的签署（美元融资时）。

交割，公司拿到钱

交割后的义务——遵守协议，完成合规的要求。

以第一次融资为例：对于美元融资来说，需要2.5-3个月；对于人民币融资来说，需要0.5-1.5个月。

融资地图

企业并购

基本考虑点

• 是否可以并购，融资环境，成长潜力

• 收购退出——能获得多少钱或者股份（考虑对方公司的价值）

• 交易结构，两步走，一步走，战投变收购

• 上市公司一般要求保住利润，非上市公司一般是清场

• 核心要点

• 业绩对赌

• 支付方式，时间和对价

• 团队竞业期限（收购目的不同，谈判空间不同）

• 团队员工的回报

是否可以并购，融资环境，成长潜力

收购退出——能获得多少钱或者股份（考虑对方公司的价值）

交易结构，两步走，一步走，战投变收购

上市公司一般要求保住利润，非上市公司一般是清场

核心要点

业绩对赌

支付方式，时间和对价

团队竞业期限（收购目的不同，谈判空间不同）

团队员工的回报

永远的痛：团队整合非常困难

期权的问题

美元结构

人民币结构

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